Que métricas deveria analisar um diretor de F&B em vinho

Na maioria dos grupos hoteleiros e de restauração, o vinho é gerido como um anexo da ementa. O diretor de F&B revisa food cost, labor cost, ticket médio… mas raramente desce ao detalhe do vinho com o mesmo rigor. E é aí que está o problema: o vinho é, potencialmente, a linha de produto com maior margem do restaurante. Mas só se for medido como tal.

As 8 métricas que deve controlar todos os meses

1. Margem bruta ponderada no vinho Não a margem média teórica — a margem real ponderada pelo que realmente se vende. Se as referências de maior volume têm uma margem de 55% mas as de baixo volume estão a 75%, a sua margem real está mais perto dos 55% do que pensa. Benchmark: entre 62% e 72% consoante o tipo de estabelecimento. 2. Rácio copo/garrafa Que percentagem das suas vendas de vinho vem ao copo vs. à garrafa. O copo gera maior margem relativa se for bem gerido. | Tipo de estabelecimento | Rácio copo recomendado | |---|---| | Restaurante casual | 25-35% | | Fine dining | 15-25% | | Restaurante de hotel | 30-40% | | Wine bar | 50-70% | 3. Taxa de quebra ao copo Quantos litros se perdem por mês por garrafas abertas que expiram ou não são servidas. O objetivo padrão é menos de 3% do volume total servido ao copo. 4. Peso do vinho na receita de bebidas Que percentagem da receita total de bebidas vem do vinho. Se o vinho representa mais de 40% da ementa mas gera menos de 30% da receita, a carta ou o serviço estão a falhar. 5. Rotação média por referência Quantos dias cada referência demora a vender uma unidade. As estrelas estão abaixo de 15 dias. O stock morto, acima de 90. 6. Capital imobilizado em stock morto O valor total das garrafas que levam mais de 90 dias sem se vender. É dinheiro que não trabalha para si. Objetivo: menos de 10% do valor total da adega. 7. Concentração de vendas (Top 10 / Top 20) Que percentagem das vendas de vinho se concentra nas 10 ou 20 referências mais vendidas. Se o Top 10 representa mais de 60% das vendas, o resto da carta é praticamente decorativo. 8. Índice de obsolescência Quantas referências da carta atual levam mais de 6 meses sem nenhuma venda. Não é um problema de rotação — é um problema de arquitetura da carta. Objetivo: menos de 5% das referências totais.

Porque é que a maioria dos diretores de F&B não acompanha estas métricas

1. Faltam-lhes ferramentas. Estes dados não vêm do POS. Exigem o cruzamento de stock, vendas, margens e rotação. 2. O vinho é delegado ao sommelier. E o sommelier gere com critério enológico, nem sempre financeiro. 3. Não existe um reporting padrão do vinho. O food cost tem o seu relatório, o labor cost o seu. O vinho raramente tem um próprio. 4. Assume-se que o vinho funciona bem. Até alguém olhar para os números.

Métricas adicionais para grupos

Para diretores de F&B com múltiplos locais: - Variação de margem entre locais para as mesmas referências. - Diferença de rotação do mesmo vinho em locais diferentes. - Custo médio de compra das mesmas referências por unidade. - Quebra comparada entre locais.

Perguntas frequentes

Com que frequência se devem rever estas métricas? Mensalmente no mínimo. Semanalmente para rácio copo, quebra e stock morto. Qual é a métrica mais importante? A margem bruta ponderada. Diz-lhe se o seu programa de vinho é realmente rentável ou só o parece. --- → [Winerim Core: analítica da carta de vinhos](/producto/winerim-core) → [Winerim Supply: inteligência de compras](/producto/winerim-supply) → [Modelo de revisão mensal de margens](/recursos/plantilla-analisis-margenes) → [Solicitar demo](/demo)